Come ridurre il rischio di aprire una startup: GoWebinar con Gianluca Stamerra

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Scopri come avere più chance di successo

Guarda subito il GoWebinarCome ridurre il rischio di aprire una startup” con Gianluca Stamerra, Regional Director di GoDaddy Italia, Spagna e Francia (puoi leggere una sua intervista su Repubblica qui).
Clicca sul simbolo play nel video che trovi qui sotto per ascoltare i suoi consigli, senza bisogno di registrarti, oppure continua a leggere questo articolo per leggere la trascrizione completa del webinar. 

Gianluca è un manager con un’esperienza di oltre 15 anni nel marketing, prevalentemente nel mondo dell’ICT, in multinazionali come GoDaddy, United Internet, Vodafone e Wind. Ha lavorato sia nell’ambito del marketing di acquisizione che del marketing di prodotto. Ha un passato di circa 6-7 anni come sviluppatore front-end e nel 2014 ha aperto a Madrid una sua startup di telemedicina che sfortunatamente non ha funzionato, ma dalla quale ha comunque appreso molto. Gianluca applica ciò che ha imparato nel suo lavoro quotidiano nel mondo corporate, nonché dando lezioni come visiting professor di Strategie di Marketing per Startup presso l’Università Autonoma di Madrid. A livello di formazione, ha conseguito una laurea in Psicologia cognitiva presso La Sapienza di Roma e un MBA presso l’Instituto de Empresa di Madrid. Ecco il suo GoWebinar.

Come minimizzare il rischio di aprire una startup

Siamo qui per discutere come minimizzare il rischio di lanciare una startup, ma perché? Perché purtroppo le statistiche parlano in maniera abbastanza chiara: il 90% circa delle startup fallisce nel primo anno di vita. Questa è una statistica valida tanto in Italia come in altri paesi d’Europa e del mondo. I motivi per le startup cui falliscono sono di varia natura e sono dovuti ad una molteplicità di fattori, ad esempio:

  • Il prodotto o servizio è poco sviluppato 
  • È poco adeguato rispetto alle necessità del mercato 
  • Il business model non è adatto
  • L’assenza di focus degli imprenditori: spesso gli imprenditori agli inizi, non potendo prendersi il rischio di dedicarsi al 100% ad una startup, fanno un lavoro part-time mentre lavorano sul proprio progetto imprenditoriale. 
  • La carenza di esperienza degli imprenditori (è un fattore determinante)
  • La forte concorrenza: quando si lancia qualcosa di nuovo è plausibile che ci siano altre startup o altre aziende, magari anche consolidate, che stanno facendo lo stesso.
  • La complessità giuridica, soprattutto in alcuni settori. Pensiamo per esempio al mondo medico, all’industria della medicina e del farmaco, dove la complessità giuridica ha sicuramente un peso rilevante. 
  • L’assenza di fondi.

Questi sono alcuni dei motivi per cui una startup fallisce. Oggi, tuttavia, ci focalizzeremo sulle domande un po’ più tipiche degli imprenditori nella fase iniziale del lancio del proprio progetto. 

Durante questo webinar affronteremo i seguenti punti: 

Iniziamo!

L’idea

Iniziamo parlando dell’idea. 

Mi piace molto questa citazione: 

Non innamorarti dell’idea, innamorati del problema. 

Perché? Perché stesso tutti noi siamo alla ricerca ossessiva di un’idea, di un qualcosa di rivoluzionario, ma realmente l’idea dovrebbe sempre essere la soluzione ad un problema. Peraltro, spesso la soluzione a un problema non è l’unica, ma vi è una moltitudine di soluzioni alternative, mentre il problema tipicamente è uno, per cui quando si è individuata una soluzione ad un problema può capitare che, nel processo di sviluppo della propria startup, l’idea cambi, cioè ci sia quello che nel linguaggio del settore viene definito un pivot, per cui la soluzione può cambiare, ma il problema è lo stesso. 

Quindi innamoriamoci del problema, troviamo la soluzione che pensiamo sia più adeguata, verifichiamo che lo sia e, se non lo è, facciamo gli opportuni aggiustamenti affinché l’idea sia effettivamente la soluzione migliore.

La soluzione non è quello che deve creare il nostro legame con il progetto, ma è il problema ciò che ci deve motivare a portare avanti la nostra attività imprenditoriale. 

Esistono tipicamente quattro macro categorie di soluzioni ed idee, diciamo così, e sono essenzialmente: 

  1. Identificare una domanda non coperta nel mercato
  2. Migliorare un prodotto che esiste già ma che ha bisogno di perfezionamenti
  3. Vendere un prodotto esistente attraverso nuove piattaforme/canali di vendita
  4. Disruption tecnologica: qualcosa di completamente nuovo sia in termini di prodotto, sia di canali di vendita e, magari, anche in termini di mercato (geograficamente)

Nello schema riportato nell’immagine qui sotto, ognuna di queste categorie può essere associata ad una matrice che vede in verticale i prodotti e in orizzontale i mercati. Nei quattro blocchi vediamo se il prodotto è attuale o nuovo e se il mercato è attuale o nuovo.

Ridurre il rischio di aprire una startup: la strategia

Facciamo un esempio per capire meglio: quando il mercato è attuale e il prodotto è attuale, il tipo di soluzione che stiamo cercando di mettere in piedi è orientata alla penetrazione nel mercato. Faccio un esempio banale: se apriamo un ristorante in centro a Roma, ci saranno già tanti altri ristoranti (il prodotto è già esistente) e il mercato sarà già consolidato. Quello che stiamo facendo è cercare di acquisire clienti della concorrenza. 

Diversamente in un mercato attuale possiamo lanciare un nuovo prodotto, quindi qualcosa che si differenzia dall’offerta. Se nel centro di Roma esistessero ristoranti di qualsiasi tipo ma non asiatici, ad esempio se non ci fossero ristoranti giapponesi, lanciare un ristorante di sushi potrebbe essere lo sviluppo di un nuovo prodotto nel mercato attuale. 

Un mercato nuovo con prodotto attuale significa esportare in un nuovo mercato qualcosa che ha funzionato in un altro mercato, o significa applicare un nuovo canale di distribuzione a qualcosa che ha funzionato su un altro canale di distribuzione (esempio di Amazon). 

Il caso estremo è quello in cui il prodotto è totalmente nuovo e il mercato è totalmente nuovo, in questo caso stiamo parlando di una disruption totale. Se inventassimo la formula chimica per convertire il piombo in oro probabilmente ci troveremo in quel riquadro (diversificazione). In quel riquadro ci troviamo in una situazione totalmente nuova che ha tantissimo potenziale ma anche un alto rischio. Bisogna sempre domandarsi: come mai nessuno l’ha mai fatto prima? C’è la possibilità che nessuno sia interessato a questo nuovo tipo di prodotto? Che il mercato non si applichi a questo tipo di prodotto? Ecc.

L’idea è un segreto prezioso?

Identifico tipicamente tre domande sull’idea che sento sia tra gli studenti dell’Università Autonoma di Madrid che nei forum, sia spagnoli che italiani e internazionali:

  1. Quanto è importante l’idea?
  2. Va mantenuta segreta?
  3. Serve un NDA (Non Disclosure Agreement, accordo di non divulgazione) per raccontarla? In caso affermativo, serve sia per gli amici e conoscenti sia per gli investitori. 

Iniziamo dalla prima domanda.

Quanto è importante l’idea?

Credo che ormai sia abbastanza nota l’affermazione che l’idea non vale nulla, ciò che conta è come si esegue, cioè l’execution.
 

Perché non vale nulla? Perché è altamente probabile che, mentre voi avete avuto la vostra idea, centinaia di altre persone nel mondo abbiano avuto la stessa identica idea. Quindi, a meno di casi altamente specifici (riprendiamo la formula chimica per convertire il piombo in oro, che è una tecnologia sofisticatissima e che potrebbe portare una disruption totale in un mercato) molte persone possono aver avuto la vostra stessa idea. 

Va mantenuta segreta?

Per il motivo appena descritto, mantenere l’idea segreta serve a poco, anzi, tipicamente quanto più si racconta un’idea, tanto più si affina il concetto, si è soggetti alle domande delle persone, quindi il nostro cervello è stimolato a risolvere delle sfide a cui magari non eravamo arrivati, e questo potenziale bombing di domande ci permette di perfezionare il progetto. 

Serve un NDA per raccontarla?

Vi direi no, a meno che non si tratti per l’appunto del caso della formula chimica per l’oro. Non serve un NDA perché:

  • Primo: molte altre persone potrebbero aver avuto la vostra stessa idea.
  • Secondo: perché quello che conta è come si esegue, come si mette in campo, per cui la stessa idea data a centinaia di persone diverse probabilmente si svilupperebbe in centinaia di modi diversi, e di questi centinaia di modi diversi probabilmente pochissimi, forse solo uno o addirittura nessuno, potrebbe avere successo.

Ancora meno raccomandabile è chiedere di firmare un NDA a degli investitori.

Tipicamente questo trasmette un’idea di poca esperienza perché un investitore per lavoro fa l’investitore, non l’imprenditore, per cui non ha nessun interesse a prendere la vostra idea per svilupparla per conto suo o darla a qualcun altro. Il suo interesse è quello di prendere un business che potrebbe funzionare, con un team che ha un alto potenziale di sviluppo e in cui l’investitore crede, e farlo crescere. Non è suo interesse sviluppare un’azienda da zero per contro proprio o farlo fare a qualcun altro.  

Quindi, per ricapitolare: 

  • L’idea è importante: sì.
  • Va mantenuta segreta: no.
  • Serve un NDA per raccontarla: a meno di casi specifici con tecnologie di punta altamente complesse, direi di no.

Dare una dimensione all’opportunità

Ora che abbiamo visto la rilevanza del mantenere un’idea segreta o meno, è importante cercare di capire qual è la dimensione dell’opportunità per la quale stiamo investendo il nostro tempo, le nostre risorse economiche e i nostri sforzi fisici e mentali. È quindi raccomandabile fare un esercizio di market sizing, ovvero cercare di capire qual è la dimensione del mercato a cui vogliamo rivolgerci.

Il market sizing

Solitamente abbiano tre indicatori: 

  1. Il TAM (Total Addressable Market – Mercato disponibile totale): ci dà un’idea del mercato globale.
  2. Il SAM (Serviceable Available Market – Mercato disponibile e raggiungibile): ci dà un’idea del mercato a cui possiamo realmente rivolgerci.
  3. Il SOM (Serviceable Obtainable Market – Mercato realisticamente ottenibile): ci dà un’idea di quello che siamo realisticamente in grado di ottenere. 

Facciamo degli esempi concreti per capire meglio.

Decidiamo di creare una startup che vende scarpe da corsa online:

  • Il TAM (Total Addressable Market) è quanto vale il mercato della vendita di scarpe da corsa sia online che offline. Questo ci dà un’idea della totalità del mercato. Ad esempio, ipotizziamo che in Italia possa essere un mercato da 14 miliardi di euro (stima assolutamente non realistica).
  • Il SAM è quanto vale lo stesso mercato, ma solo per la parte online, perché la mia startup venderà solamente online. Anche qui, ipotizziamo che questo mercato valga 3 miliardi di euro. Questo tipo di analisi è di tipo “top-down”, quindi considero la totalità della popolazione, guardo il prezzo medio delle scarpe in vendita, ecc, e arrivo a questa stima (sempre che non abbia preso delle indagini di mercato che mi abbiano detto i valori). 
  • Il SOM, al contrario, si calcola con un approccio “bottom-up”, dal basso verso l’alto. Faccio dei ragionamenti come: quante paia di scarpe penso di poter vendere al mese, e quindi all’anno? Prendiamo come esempio 250 paia di scarpe al mese, ad un prezzo medio di 100 euro, che in un anno fanno un totale di circa 300 mila euro nel primo anno. Con questo indicatore saprò qual è la mia quota percentuale del SAM e del TAM.
    Con questo indicatore potrò costruire il mio futuro business case ( che poi magari mi servirà per fare il business plan e per andare dagli investitori) ma mi farà anche capire cosa posso aspettarmi dal mio lavoro nel primo anno e fare i miei calcoli, ovvero quanto mi costa l’investimento al primo anno e quanto può essere ragionevole il ritorno in termini di fatturazione a seguito di tale investimento. 

Da lì posso capire se il gioco vale la candela.

Bene, una volta dimensionata l’opportunità l’opportunità per il nostro business arriva il momento di utilizzare uno strumento molto utile, il lean canvas. 

Il Lean Canvas

Il lean canvas è fondamentalmente una tabella che entra perfettamente in un foglio A4 e che ci permette di: 

  • Organizzare tutti i nostri pensieri relativi al business che stiamo per mettere in piedi.
  • Avere in un’unica pagina un documento che ci permette di raccontare a terzi il nostro progetto in maniera strutturata e fluida. 

Il lean canvas

Come potete vedere ci sono 9 blocchi strutturati in modo da seguire un percorso logico di strutturazione del nostro progetto. 

  1. Il primo blocco è il segmento di clientela, quindi il cliente a cui ci vogliamo rivolgere, che può essere una tipologia di cliente – con tutti i suoi dettagli di età, di geografia e di abitudini d’acquisto – o molteplici clienti; magari noi siamo un intermediario tra due entità diverse, tra un produttore e qualcuno che acquista ad esempio, come il caso tipico degli store online. 
  2. Il blocco 2 è il problema. Possono essere uno, due, tre o molteplici problemi che vogliamo risolvere (immagino non più di due o tre) che affliggono il segmento di clientela che abbiamo trovato.
  3. Il blocco 3 è la Unique Value Proposition, ovvero un messaggio chiaro, conciso ed immediato che convinca i visitatori del nostro progetto (che può essere online ma anche fisico) a diventare clienti interessati attraverso la soluzione, che è il punto 4. 
  4. Il blocco 4, la soluzione, risponde al problema identificato al punto 2. 
  5. Il blocco 5 è l’Unfair advantage, ossia quel vantaggio competitivo che vi differenzia da altre aziende che stanno facendo la stessa cosa. Può essere una tecnologia molto avanzata, un contatto – ad esempio avere un contatto con un investitore fortissimo che mette a disposizione una quantità di denaro che altre startup con un’idea simile non possono avere. Si tratta, quindi, di un vantaggio competitivo che vi differenzia, che può essere sia di prodotto, sia di contatto, di finanziamento, di mercato differente, di conoscenza del mercato che magari gli altri non hanno, e via dicendo. 
  6. Il blocco 6 è il business model/revenue stream, ovvero come fatturate e qual è il prezzo minimo che applicate ai vostri prodotti e servizi. 
  7. Il blocco 7, Cost structure, consiste nella tipologia di costi, sia fissi che variabili in modo da capire, a fronte di una fatturazione ad esempio del primo anno X, quali sono i costi sottostanti Y, che possono essere meno di quello che fatturate, ma anche molto di più. 
  8. Il punto 8 sono le metriche chiave, ovvero quali sono gli indicatori chiave di performance (KPI) che volete prendere in considerazione (ad esempio: subscription, numero di clienti, download, impressioni, conversion rate, ecc.). Ce ne sono una moltitudine però, tipicamente, ce ne sono alcune che guarderete tutte le mattine quando vi svegliate per capire come sta andando la situazione. 
  9. Il blocco 9 sono i canali di comunicazione che userete per raggiungere i vostri potenziali clienti e per vendere loro. 

3 macro assumption da validare

Abbiamo identificato il problema, la soluzione che pensiamo essere più adeguata e abbiamo strutturato il nostro lean canvas in modo da avere il nostro progetto “chiavi in mano” in un’unica slide di PowerPoint. 

È quindi arrivato il momento di validare le nostre assumption.

Tipicamente possiamo definire la validazione in 3 macro categorie. Per esperienza diretta, vi consiglio di affrontare subito questi passaggi. 

  • Occorre assicurarsi di aver identificato correttamente il problema. 
  • Bisogna assicurarsi di aver identificato correttamente la soluzione
  • Occorre assicurarsi che i vostri potenziali clienti siano effettivamente disposti e interessati ad acquistare il vostro servizio o prodotto. 

La validazione di queste macro categorie di assumption, che dentro probabilmente avranno più di una domanda, vi permetterà di ottenere degli indicatori solidi che userete poi sia per calcolare il SOM, sia per la costruzione del vostro business case.
In una fase iniziale potrebbe essere poco rilevante ma realmente, ad esempio quando andrete da degli investitori, dovrete spiegare loro perché pensate di fatturare X piuttosto che Y, perché pensate che il problema sia quello che state spiegando e che la soluzione che avete identificato sia la più adeguata. Con dei numeri quantitativi – quindi con una survey massiva o con  altri strumenti con una validazione sul campo, ad esempio con un prototipo o un MVP – questa attività vi sarà molto più semplice. 

Come fare la validazione?

Ci sono almeno 4 modi tipici: 

  1. Con dati già disponibili come analisi del mercato: ci sono magari delle analisi online che dicono che effettivamente esiste quel problema e che ci sono delle soluzioni adottate. 
  2. Focus group qualitativi: questo vi aiuta per lo meno ad avere una prima sensazione di conferma o meno del fatto che il problema che avete identificato effettivamente è come lo pensate o può avere delle leggere variazioni. Può aiutarvi anche a definire meglio le domande che vorreste fare con una survey quantitativa.
  3. Survey quantitativa che confermi le vostre teorie, sia sul problema che sulla soluzione e sulla volontà di acquisto da parte del cliente. 
  4. Test empirico con MVP: possiamo dire che il test empirico resta l’elemento migliore per validare le proprie supposizioni. Come è meglio fare un test empirico? Usando direttamente un prodotto che possiamo lanciare sul mercato per vedere una risposta dai clienti reali. Nel mondo delle startup questo prototipo è solitamente chiamato MVP o Minimum Viable Product. 

Che cos’è il Minimum Viable Product?

È un concetto che è stato introdotto da Eric Ries nel suo libro The lean startup (che se non avete ancora letto vi consiglio vivamente) ed è un prodotto con le funzionalità minime per essere venduto. 

Si tratta, quindi, dell’elemento base che ci permette di andare sul mercato e di essere pagati per quel servizio. 

Ci permette fondamentalmente quattro cose: 

  • Validare le nostre ipotesi e supposizioni associate al problema, alla relativa soluzione e alla disponibilità all’acquisto (quello che dicevamo poco fa).
  • Testare il prodotto con dei clienti veri e non con dei tester o degli amici che hanno provato la nostra idea, quindi consente di avere un feedback reale dal mercato. 
  • Lanciare il prodotto sul mercato rapidamente (quindi senza entrare in un processo di sviluppo lunghissimo che può richiedere mesi o anni) e a costi ridotti, perché abbiamo sviluppato solo l’essenza del prodotto e dell’idea che abbiamo in mente. 
  • Definire le linee guida per gli sviluppi successivi del prodotto, perché probabilmente abbiamo sviluppato solo un elemento ma nel tempo lo arricchiremo di funzionalità, servizi aggiuntivi, oppure amplieremo i canali di vendita e i metodi di pagamento. Il mercato ci farà capire di cosa c’è più necessità. 

Un esempio per capire meglio il concetto dell’MVP

Ipotizziamo che abbiamo un problema, quello di spostarci da un punto A a un punto B rapidamente.

Con la metodologia tradizionale di sviluppo delle idee, dei software, dei prodotti e delle soluzioni (la metodologia che nello sviluppo software viene definita “waterfall”), lo sviluppo di una soluzione per spostarci da un punto A ad un punto B procederebbe iniziando con lo sviluppo di una cosa rotonda che è la ruota, poi con l’aggiunta di un’altra, poi creando una struttura e facendo diventare le ruote 4, poi aggiungendo la carrozzeria e il motore e concludendo col chiudere la macchina per avere il prodotto finale: l’automobile. 

L'MVP

Vediamo che durante tutto il processo la soddisfazione del cliente (che vedete identificata con le faccine nell’immagine) è nulla fino a che non otteniamo il prodotto finale. Quindi, potremo avere un’interazione con il cliente e capire se stiamo andando bene solo alla fine del processo, quando avremo già investito moltissimo tempo, risorse fisiche, mentali ed economiche. 

Al contrario, l’approccio agile, in questo caso l’MVP, risponde in modo diverso: se la persona vuole spostarsi da un punto A a un punto B, inizio con il sviluppare una soluzione assolutamente semplice e base, in questo caso vediamo uno skateboard, passando poi per il monopattino, la bicicletta, lo scooter e la macchina. Tutte queste danno una soluzione al problema principale della persona (spostarsi da A a B rapidamente), ma sono di complessità e funzionalità incrementale.

Questa è la logica dell’MVP. 

Dopo aver visto la teoria del concetto dell’MPV, vediamo 3 casi concreti: Dropbox, Zappos e Hannun. 

Dropbox è una piattaforma di condivisione di file in cloud, è un Software as a service (SAAS), Zappos è un eCommerce americano di abbigliamento e scarpe e Hannun è un eCommerce di mobili artigianali di design. I primi due sono due grandi multinazionali sul mercato da molti anni mentre l’ultima è una startup nata recentemente.

Esempi di MVP

L’MVP di Dropbox

L’MVP di Dropbox è un caso di successo che merita di essere raccontato perché implementare Dropbox, così come lo conosciamo oggi, richiedeva a suo tempo grandissime risorse sia economiche, che mentali, che di personale necessario per sviluppare il progetto. 

Di conseguenza, agli inizi i fondatori decisero di risparmiare creando un video che simulasse l’esperienza di Dropbox.
 

Il video venne inserito in una landing page di vendita e, una volta visto il video, i visitatori potevano acquistare il servizio. Solo alla fine del processo di conferma della volontà di acquisto gli utenti venivano informati che il prodotto non era realmente pronto, ma che se volevano potevano essere ricontattati quando sarebbe stato disponibile. 

Con questo processo i fondatori di Dropbox furono in grado di validare la necessità di un mercato, quindi un problema esistente, di validare la soluzione identificata e la disponibilità delle persone a pagare per un servizio. Con queste informazioni andarono da alcuni investitori che gli diedero le risorse necessarie per sviluppare Dropbox così come lo conosciamo oggi. 

L’MVP di Zappos

Zappos è un eCommerce che inizialmente vendeva solo scarpe e aveva una sfida simile: sviluppare un eCommerce, aprire un magazzino, aprire le relazioni con i vari fornitori di scarpe e via dicendo, richiedeva uno sforzo e un investimento importante. 

Il fondatore decise di fare qualcosa di molto più brillante e immediato: andare in un negozio di scarpe non di sua proprietà, fare le foto a pochi modelli di scarpe, metterle online su un sito web di eCommerce semplificato e, come Value Proposition diceva ai clienti che l’invio e l’eventuale reso del prodotto erano completamente a carico di Zappos, per cui il cliente finale pagava solo le scarpe. 

Le persone ordinavano spesso due taglie diverse dello stesso modello, le provavano, tenevano quella che gli interessava e restituivano l’altra (che è un po’ il modello di Zalando in Europa, ma Zappos ha iniziato molto tempo prima, nel 1999). Nel 2009 Zappos è arrivata ad essere acquisita da Amazon quando fatturava già circa 1 miliardo di dollari all’anno. 

L’MVP di Hannun

L’ultimo caso è quello di Hannun, sia temporalmente che tecnologicamente molto più vicino a noi, perché nel 2017 erano già presenti una serie di social network che non c’erano nel caso di Dropbox e Zappos. 

I fondatori di Hannun hanno avuto un’altra idea brillante per testare le loro ipotesi senza dover disegnare e costruire i mobili, tenerli in un magazzino (affrontando i relativi costi), assumere delle persone, creare una piattaforma di eCommerce complessa, ecc. 

Cosa fecero? Presero da vari account Pinterest nel mondo, ma non in Spagna, foto di mobili artigianali di design con il maggiore numero di “pin”, le pubblicarono su un loro account Instagram e fecero delle campagne di advertising dicendo che quei modelli erano in vendita e che la consegna avveniva in 48 ore. Le persone interessate che compravano il modello venivano chiamate da Hannun che diceva loro che il prodotto purtroppo non era disponibile a causa della forte domanda che c’era stata e che, invece che in 48 ore, il prodotto gli sarebbe stato consegnato in 30 giorni. Per rimediare al disguido veniva offerto al cliente uno sconto del 30% sul prodotto, in modo da renderlo comunque contento e motivarlo nel suo acquisto. 

In questo modo Hannun ha avuto la possibilità di validare la necessità del mercato di soluzioni artigianali e di design, ha risparmiato sulla necessità di avere fin da subito un magazzino, un falegname, un designer, ecc., e ha iniziato a fatturare da subito. Con i soldi raccolti sono andati da un falegname che costruiva il modello che, una volta pronto, veniva inviato al cliente. In questo modo non c’era neppure bisogno di un magazzino dove depositare i modelli.

Chiaramente questa era una soluzione non scalabile, come per tutti gli MVP; era solo una soluzione per testare le necessità e avere un ciclo di fatturazione immediato senza dover investire grandi capitali.

Definire il successo

Definire il successo

Abbiamo parlato di validazione di assumption e di MVP, ma il concetto di validazione si porta dietro il bisogno di avere delle metriche che si vogliono raggiungere, quindi è importante, prima di iniziare qualsiasi processo di validazione, definire degli obiettivi chiari in termini quantitativi da un punto di vista di:

  • Tipologie di metriche (ad esempio numero di download, iscrizioni, nuovi clienti, fatturazione, ecc.) più adatte al vostro business.
  • Valori che si vogliono raggiungere per ciascun KPI

Ad esempio, riprendendo il caso del negozio di scarpe da corsa online, l’obiettivo potrebbe essere quello di vendere 250 paia di scarpe in un mese. La metrica è il numero di vendite e di fatturazione, e la quantità sono le 250 paia di scarpe. 

Inoltre, è opportuno definire il tipo i feedback che vogliamo ottenere dai clienti perché, oltre ad aver venduto, vogliamo sapere se il prodotto che hanno ottenuto era effettivamente quello che si aspettavano, se il processo di vendita è stato trasparente, chiaro e immediato, se la consegna ha funzionato in modo adeguato e nei tempi giusti, ecc. 

Questo processo permette di affinare il nostro progetto e passare a poco a poco da un MVP a un prodotto finale.
 

Founders: 3 aspetti da definire al più presto

Abbiamo parlato di MVP, della validazione delle assumption, di come sviluppare il nostro progetto, perlomeno sulla carta, e avere un’idea chiara di quello che vogliamo fare in un’unica slide o foglio A4. Ora possiamo mettere da parte questa serie di validazioni e passare a rispondere a tre domande tipiche che sento fare frequentemente durante le lezioni all’Autonoma di Madrid (ma sono domande che mi sono posto anch’io quando fondai la mia startup di telemedicina). Sono domande solitamente associate al mondo dei soci, a come collaborano tra loro, come si strutturano come società. 

  • Come scegliere l’Amministratore Delegato (CEO)
  • Come dividere l’Equity tra i diversi soci
  • Il patto tra soci

Come scegliere l’Amministratore Delegato (CEO)

Diciamo subito una cosa: probabilmente agli inizi di una startup il titolo di CEO non serve a nulla; ci sarà un team di 3 o 4 persone in una stanza intente a definire un’idea e non ci sarà bisogno di stabilire chi è l’amministratore delegato. La scelta prende invece maggior rilievo nel momento in cui bisogna definire un’entità legale della società, quando si devono assumere delle persone e quando si inizia a interagire con gli investitori. In quel momento bisogna aver chiarito la leadership del progetto. 

Alcuni elementi per la scelta possono essere:

  • Esperienza imprenditoriale precedente (anche se non ha avuto per forza successo, ma ha affrontato la sfida di mettere su un’azienda). 
  • Dedizione al 100% al progetto: garantisce un focus sull’attività.
  • Capacità di coprire diverse competenze e ruoli: spesso un amministratore delegato ha un ruolo orizzontale (anche se non è detto che non abbia un profilo netto e specifico, magari viene dal marketing o è un tecnico).
  • Network di contatti: una persona che ha una grande quantità di contatti nel mondo degli investitori e/o dei potenziali clienti ha un valore aggiunto perché può portare a bordo competenze o risorse altrui. 
  • Capacità di leadership: magari fluida, ovvero che sia capace di passare da uno stile di leadership ad un altro in funzione della necessità, della fase del progetto e via dicendo. 

Come dividere l’Equity tra i diversi soci

Dividere l'equity

Questo è un tema importante che consiglio di chiarire tra fondatori quasi subito perché è un argomento che può generare degli attriti. È importante avere una divisione chiara sia delle responsabilità che del ritorno. 

Consiglio di evitare la divisione democratica (es: metà ciascuno, ⅓ ciascuno e via dicendo) perché mostra un’assenza di leadership.
 

È necessario un leader che sia veramente quello che governa l’azienda e che sia in grado di sbloccare momenti di stallo. Se andate da degli investitori e gli raccontate che la vostra società è spartita in maniera democratica, probabilmente potrebbero pensare che non abbiate un’esperienza sufficiente nel creare delle attività imprenditoriali. 

Come dividere l’equity, quindi? Il mio consiglio è di soppesare alcuni criteri, dare un peso a ciascuno di questi e in funzione di questo calcolare matematicamente quale può essere l’equity. 

I fattori che si possono prendere in considerazione sono:

  • L’idea: chi l’ha avuta e chi l’ha sviluppata.
  • Il contributo di ciascun founder nello sviluppo iniziale del progetto.
  • L’esperienza nel settore: in funzione delle idee può avere un valore molto importante o meno. 
  • La dedizione al progetto (la persona lavora al 100% sul progetto? Al 20%? Solo due giorni a settimana?) e i rischi (magari alcune persone lasceranno il proprio lavoro per lanciarsi in quest’avventura mentre altre decideranno di tenere il piede in due staffe).
  • La responsabilità: ci saranno persone con responsabilità più elevata rispetto ad altre, ad esempio in termini di tempo da dedicare e mansioni da svolgere per lo sviluppo del progetto, oppure in termini di responsabilità legale (l’Amministratore delegato ha delle responsabilità legali che altri non hanno). 
  • Il capitale: se uno dei soci ha apportato del capitale bisogna tenerne conto. 
  • Contatti e clienti: se uno dei soci ha dei contatti importanti nel settore in cui state lanciando la vostra startup e questo vi permetterà di aprire delle porte, oppure se ha già dei clienti che entrerebbero con lui, sicuramente sono fattori da tenere in considerazione per la distribuzione delle equity. 

La distribuzione dell’equity è un processo equo, onesto e trasparente, non può essere deciso a tavolino in maniera democratica, né ipotizzando quando si vorrebbe avere in termini di equity. Il mio consiglio è di avere dei parametri definiti in modo da mettere tutti d’accordo. 

Il patto tra soci

Ricordo che, quando feci l’MBA qui in Spagna, parlando del patto tra soci un professore di Corporate Finance ci disse: 

È il modo di mettervi d’accordo da amici su come vi lascerete quando sarete nemici. 

Sembra un tipo di affermazione un po’ negativa ma è molto reale, soprattutto se pensiamo ai dati di prima secondo cui il 90% delle startup fallisce entro il primo anno di vita. È un po’ l’equivalente di un patto prematrimoniale. 

A cosa serve un patto tra soci? A definire oggi delle regole per la gestione dell’azienda e delle relazioni tra soci. Ad esempio, serve principalmente a gestire: 

  • L’ingresso di nuovi soci 
  • L’uscita di un socio dall’azienda e la relativa gestione della sua equity: quando lui esce, a che condizioni esce? Come si fa con le sue partecipazioni? Saranno ancora sue? Saranno vendute? E a che prezzo? Tipicamente, quando un socio esce, ha già degli interessi diversi rispetto alle persone che restano, quindi definire prima il criterio con cui gli si ripartiranno le partecipazioni è determinante altrimenti ci sarà uno scontro. 
  • La liquidazione dell’azienda: come gestirla nel caso in cui fallisse.
  • La remunerazione e i dividendi

Ricordate che il patto tra soci è un documento dinamico che probabilmente evolverà con l’evolvere della startup e il procedere della sua storia. 

Quelle che abbiamo visto sono le tre domande fondamentali che si fanno i fondatori quando stanno definendo la loro idea e il loro progetto. Come vi ho raccontato, anch’io ci sono passato e spero che l’aver condiviso questa esperienza vi sia d’aiuto. 

Espandere il 10%

Arriviamo alla fine del nostro webinar. Abbiamo visto strumenti, suggerimenti e consigli per minimizzare il rischio di aprire una startup e spero che d’ora in poi il rischio sia minimizzato anche per voi e mi auguro che, anche grazie al contributo che ho dato oggi, riusciate ad espandere quel 10% per portare un po’ più di “azzurro” nel mondo imprenditoriale italiano.

Ti ricordiamo che durante l’anno ci saranno molti altri webinar da seguire e ti informeremo sul prossimo appuntamento in programma all’inizio di ogni mese sui canali social di GoDaddy, Facebook, Instagram e Twitter.

Nel frattempo, mentre attendi di scoprire i prossimi appuntamenti, ti suggeriamo di guardare il GoWebinar sui vantaggi di un blog aziendale ottimizzato con Benedetto Motisi.